Nachfolgeregelung: «Es gilt: Structure follows Strategy»
Warum wird es immer schwieriger, das Unternehmen in der eigenen Familie weiterzugeben, und welche spezifischen Herausforderungen sehen Sie dabei?
Ein wesentlicher Grund liegt direkt bei den Kindern der Unternehmerfamilien. Diese haben viel mehr Möglichkeiten ihre Fähigkeiten und Veranlagungen zu entwickeln als die Generation der heutigen Übergeber. Die potenziellen Nachfolger haben heute die Wahl eine eigene Karriere aufzubauen, oder den elterlichen Betrieb zu übernehmen. Die Übernahme des elterlichen Betriebs wird häufig nicht als Chance, sondern als Last empfunden. Die Angst vor der Verantwortung und vielleicht auch die Angst die Herausforderung nicht zu bestehen, hindert an einer Übernahme.
«Nicht alle Kinder von Unternehmern haben die Fähigkeiten sich dieser Aufgabe zu stellen.»
Ralf Schröder, Dr. oec. HSG
Welche wirtschaftlichen Trends und Veränderungen tragen Ihrer Meinung nach dazu bei, dass die Nachfolgeplanung innerhalb von Familienunternehmen komplexer wird?
Es ist ein offenes Geheimnis, dass das Umfeld für die meisten KMU in den letzten 10 - 15 Jahren massiv kompetitiver geworden ist. Die Internationalisierung mit der Verlagerung von Arbeitsplätzen ins kostengünstigere Ausland und die technologisch-digitale Entwicklung führen zu einem Preisdruck. Gleichzeitig sind immer weniger Fachkräfte verfügbar, was zu zunehmendem Kosten- und Leistungsdruck führt. All dies hat zur Folge, dass das Anforderungsprofil für potenzielle Übernehmer deutlich anspruchsvoller wird. Nicht alle Kinder von Unternehmern haben die Fähigkeiten oder den Willen sich dieser Aufgabe zu stellen.
Welche Rolle spielen kulturelle und gesellschaftliche Veränderungen bei der Herausforderung, Unternehmen in der Familie weiterzugeben, und wie beeinflussen diese Faktoren die Dynamik der Nachfolgeprozesse?
Seit fünf Jahren begleite ich den Nachfolgeprozess eines grösseren Malergeschäfts. Speziell an dieser Lösung ist, dass eine Tochter das Unternehmen vom Vater übernimmt. Für eine junge Frau ist es immer noch schwierig, sich in der – nach wie vor – männerdominierten Baubranche durchzusetzen. Sie muss fachlich besser sein, um sich zu behaupten. Daher mussten wir in der Vorbereitung mehr Zeit in die Aneignung von fachlichen Fähigkeiten investieren. Beispielsweise hat sie das Malermeister-Diplom im Nachgang zum Uniabschluss erworben. Des Weiteren musste auch die Führungsorganisation angepasst werden. Anstelle eines 60–80 Std. Wochenpensums, muss es zukünftig auch möglich sein, eine Baby-Pause einzulegen und mit einem reduzierten Pensum das Unternehmen zu führen.
Welche strategischen Ansätze oder bewährten Praktiken empfehlen Sie Familienunternehmen, um die Schwierigkeiten bei der Unternehmensnachfolge zu überwinden und eine erfolgreiche Übergabe zu gewährleisten?
Der Übergeber sollte nicht seine persönlichen Bedürfnisse in den Mittelpunkt stellen, sondern die Bedürfnisse seines Unternehmens. Welche Herausforderungen muss das Unternehmen meistern, um mittelfristig erfolgreich zu sein? Welche Fähigkeiten muss der Übernehmer oder die Übernehmerin einbringen? Ist bei ihm oder ihr die Bereitschaft für ein überdurchschnittliches Engagement vorhanden? Unter diesen Gesichtspunkten wird auch das Timing einer Übergabe zu einem kritischen Faktor. Nicht das Alter des Übergebers, sondern das Alter des Übernehmers steht im Fokus. Aufgrund der teilweise grossen Altersspannen kann es sein, dass Lösungen innerhalb der Familie gar nicht sinnvoll sind.
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